Octubre tiene algo particular en muchas empresas. El año todavía no ha terminado, pero buena parte de las decisiones del siguiente ya empiezan a estar encima de la mesa.
Presupuestos, objetivos, prioridades, proyectos que continúan y otros que habrá que poner en marcha. Y, en paralelo, aparece una conversación bastante habitual en Recursos Humanos y en los equipos de dirección: qué formación vamos a hacer el año que viene.
A partir de ahí, el proceso suele seguir un camino conocido. Se revisa el plan anterior, se pregunta a los responsables de área qué necesidades detectan, se recuperan acciones que funcionaron bien y empiezan a aparecer temas: liderazgo, comunicación, negociación, inteligencia artificial, gestión del tiempo, trabajo en equipo.
Nada de eso es incorrecto. El problema aparece cuando la conversación se queda ahí.
Después de años trabajando con organizaciones, hay una pregunta que ayuda bastante a distinguir un plan de formación de una simple suma de cursos: ¿qué necesitamos que ocurra de manera diferente en la empresa el próximo año?
Parece una cuestión obvia, pero no siempre se plantea.
Y cuando se plantea de verdad, la conversación cambia.
Porque una empresa puede decir que necesita formación en comunicación cuando, en realidad, lo que está ocurriendo es que los departamentos comparten tarde la información, los responsables evitan determinadas conversaciones o los equipos han aprendido a resolver los problemas dentro de su propio perímetro sin mirar demasiado qué pasa al lado.
También puede pedir formación en liderazgo cuando el reto de fondo es otro. Tal vez haya mandos técnicamente muy buenos que han crecido dentro de la organización, pero nunca han recibido demasiadas herramientas para gestionar personas. O responsables que saben perfectamente qué deberían hacer, pero que en el día a día siguen posponiendo conversaciones difíciles, interviniendo demasiado en el trabajo de sus equipos o resolviendo problemas que deberían empezar a resolver otros.
En estos casos, “formar en comunicación” o “formar en liderazgo” dice bastante poco.
Lo interesante empieza cuando somos capaces de concretar qué queremos ver de forma distinta.
Cuando saber no es suficiente
Esta es probablemente una de las cuestiones que más condiciona el impacto de la formación.
En las empresas hay muchas personas que saben perfectamente qué deberían hacer.
Saben que deberían delegar más. Que tendrían que dar feedback antes de que un problema se haga grande. Que convendría preparar mejor determinadas reuniones. Que deberían escuchar más o dedicar tiempo a desarrollar a sus equipos.
El conocimiento está ahí. Lo que no siempre está es el comportamiento.
Por eso, diseñar formación únicamente alrededor de contenidos tiene un recorrido limitado. Podemos explicar muy bien cómo se gestiona una conversación difícil y conseguir que nadie tenga una conversación difícil durante los tres meses siguientes.
No es una contradicción extraña. Es bastante humana.
Cambiar una forma de trabajar exige algo más que entender un modelo. Hay que reconocerse en situaciones concretas, practicar, equivocarse en un entorno seguro y, sobre todo, encontrar una manera realista de incorporar lo aprendido al trabajo.
Ahí es donde la pregunta “¿qué queremos que aprendan?” empieza a quedarse corta.
En muchos proyectos resulta bastante más útil preguntar: ¿qué queremos que sean capaces de hacer después que hoy les cuesta hacer?
La diferencia tiene consecuencias prácticas.
Obliga a seleccionar mejor los contenidos, a trabajar con situaciones reconocibles para los participantes y a diseñar la formación pensando desde el principio en lo que ocurrirá después de la sesión.
También obliga a ser más exigentes con algo que a veces dejamos para el final: cómo vamos a saber si aquello ha servido.
No necesariamente mediante grandes sistemas de medición. A veces el cambio puede verse de manera mucho más sencilla: reuniones más claras, decisiones que se toman antes, responsables que empiezan a delegar de otra forma, conversaciones que dejan de aplazarse o equipos que necesitan menos intervención para resolver determinadas situaciones.
El plan de formación dice mucho de la empresa que queremos construir
Hay otra lectura interesante cuando una organización se detiene a pensar bien qué capacidades necesita desarrollar.
Las necesidades de formación suelen contar una historia.
Si una empresa quiere trabajar la autonomía, posiblemente no esté hablando solo de una competencia. Puede estar intentando reducir dependencias, acelerar decisiones o preparar a sus equipos para un modelo de trabajo distinto.
Si pone el foco en desarrollar a sus mandos, quizá esté entrando en una etapa de crecimiento en la que ya no es sostenible que el conocimiento, las decisiones o la capacidad de resolver problemas permanezcan concentrados en unas pocas personas.
Y cuando aparecen temas como colaboración, adaptación, visión estratégica o comunicación transversal, normalmente hay algo detrás que tiene que ver con cómo está evolucionando el negocio.
Por eso merece la pena no separar demasiado el plan de formación de las conversaciones estratégicas.
Las capacidades que decidimos desarrollar condicionan, de una manera bastante concreta, qué tipo de organización seremos capaces de sostener después.
Esto también explica por qué copiar el plan del año anterior y actualizar algunos cursos rara vez es una buena idea.
Las empresas cambian. Cambian los equipos, los retos, los clientes, las tecnologías y también las exigencias que recaen sobre determinados puestos.
Una necesidad que era muy relevante hace dos años puede haber dejado de serlo. Y otra que todavía no aparece de forma explícita quizá empiece a ser determinante en unos meses.
Detectarlo exige conversación.
No solo con Recursos Humanos. También con dirección, con los responsables de negocio y, en muchos casos, con las propias personas que están trabajando cada día con esas dificultades.
Antes de decidir el curso, entender el problema
Hay una escena que se repite bastante.
Un responsable pide una formación concreta. “Mi equipo necesita comunicación”, “tenemos que trabajar liderazgo”, “necesitamos algo de gestión del tiempo”.
La petición puede ser perfectamente válida, pero conviene no tomarla como diagnóstico. Detrás de esa frase suele haber situaciones mucho más específicas.
¿Qué está pasando exactamente? ¿Dónde se nota? ¿Con quién? ¿Qué consecuencias tiene? ¿Qué hacen hoy las personas cuando aparece esa situación? ¿Y qué necesitaríamos que hicieran de otra forma?
A veces, después de conversar, el curso que parecía evidente deja de serlo. O sigue siendo necesario, pero cambia completamente su enfoque.
Y ese trabajo previo, menos visible que una formación y mucho menos atractivo que un catálogo lleno de títulos, suele ser una de las partes que más valor aportan.
Porque permite diseñar desde la realidad y no desde etiquetas.
Octubre puede ser un buen momento para tener esa conversación.
No tanto porque haya que cerrar cuanto antes el calendario de formación de 2027, sino porque todavía estamos a tiempo de observar qué está pasando en la organización antes de convertirlo en un plan.
Quizá la pregunta no sea todavía qué cursos incluiremos el año que viene. Quizá convenga empezar un poco antes.
Por identificar qué queremos que funcione mejor, qué necesitaremos de nuestros equipos para conseguirlo y qué comportamientos merece la pena ayudar a desarrollar.
Los contenidos vendrán después.
Y, cuando el punto de partida está bien planteado, suelen ser bastante más fáciles de elegir.
