En el ámbito organizacional es frecuente asumir que la existencia de un objetivo común constituye, por sí misma, un elemento suficiente para generar cohesión y orientar el comportamiento colectivo. Si todas las personas conocen el resultado esperado y trabajan para alcanzarlo, parecería razonable considerar que existe una base compartida sobre la que construir el equipo.
Sin embargo, algunas observaciones realizadas durante nuestras últimas formaciones con equipos profesionales sugieren una realidad más compleja.
Cuando se pregunta a los participantes cuál es el objetivo de su organización o de su equipo, las respuestas suelen mostrar un elevado grado de coincidencia: vender, prestar un buen servicio, alcanzar determinados resultados o satisfacer las necesidades del cliente.
La discrepancia aparece cuando la conversación se desplaza del objetivo general hacia la experiencia cotidiana de cada profesional.
En ese momento emergen percepciones diferentes sobre las prioridades, las dificultades del trabajo, el grado de reconocimiento recibido y, especialmente, sobre la contribución de los distintos roles al resultado final.
Esto plantea una cuestión relevante para el análisis de los equipos: compartir un objetivo no implica necesariamente compartir una representación del trabajo colectivo necesario para alcanzarlo.
El objetivo común y la percepción individual del sistema
Cada profesional interpreta el funcionamiento de la organización desde una posición concreta dentro de ella.
La persona responsable de la actividad comercial experimenta de manera directa la presión vinculada a la captación y mantenimiento de clientes. Quien prepara pedidos se enfrenta a las consecuencias operativas de los cambios, las urgencias o las desviaciones en la planificación. El personal de reparto trabaja condicionado por decisiones adoptadas en fases anteriores del proceso. Quien atiende directamente al cliente recibe las consecuencias de incidencias que pueden haberse originado en cualquier punto de la cadena.
Todas estas perspectivas son parciales y, al mismo tiempo, necesarias.
El problema aparece cuando la experiencia asociada al propio puesto se convierte en el principal marco desde el que se interpreta el funcionamiento del conjunto.
En estas circunstancias pueden surgir expresiones recurrentes: la percepción de que otros departamentos desconocen la dificultad del propio trabajo, la sensación de asumir problemas generados por terceros o la idea de que determinadas funciones reciben un reconocimiento insuficiente.
No necesariamente estamos ante una falta de compromiso.
Podría tratarse, en determinados casos, de una dificultad para construir una representación suficientemente amplia de la interdependencia existente entre las diferentes funciones.
La organización deja entonces de percibirse como un sistema y comienza a interpretarse como una suma de responsabilidades individuales o departamentales.
Interdependencia y conflicto
Esta cuestión resulta especialmente relevante al analizar los conflictos internos.
Una interpretación superficial podría atribuir determinadas discusiones a la ausencia de compromiso, a problemas de actitud o a dificultades en las relaciones interpersonales. Sin embargo, las situaciones observadas durante las formaciones permiten considerar otra posibilidad.
En algunos conflictos, las personas implicadas pueden estar altamente comprometidas con el resultado y, precisamente por ello, defender con intensidad perspectivas diferentes.
El área comercial puede priorizar la respuesta al cliente. Operaciones puede señalar las limitaciones derivadas de esa decisión. Otros profesionales pueden estar preocupados por los tiempos, la calidad del servicio o las consecuencias que determinadas decisiones tendrán en fases posteriores.
Cada posición puede ser coherente cuando se analiza desde su contexto específico.
La dificultad surge cuando una perspectiva parcial comienza a presentarse como una explicación completa del problema.
A partir de ese momento, el intercambio puede dejar de orientarse hacia la comprensión de la situación y desplazarse hacia la defensa de la propia función.
Esto tiene una consecuencia importante: cuanto mayor es la necesidad percibida de justificar la relevancia del propio trabajo, menor puede ser la disposición a incorporar la perspectiva del otro.
El conflicto deja entonces de producir información útil sobre el sistema y empieza a reforzar las fronteras internas.
Conocer el objetivo no equivale a sentirse parte del equipo
En muchas organizaciones existe una formulación explícita del objetivo colectivo.
Todos saben qué se espera conseguir.
Sin embargo, conocer intelectualmente ese objetivo no garantiza que exista una percepción compartida de pertenencia ni una comprensión adecuada de cómo las distintas funciones contribuyen al resultado.
Una persona puede estar plenamente orientada a la consecución de los objetivos comerciales y, al mismo tiempo, considerar que otros departamentos dificultan su trabajo. Del mismo modo, un profesional del área operativa puede estar comprometido con el resultado de la empresa y percibir que determinadas decisiones trasladan sistemáticamente costes o dificultades hacia su función.
En ambos casos existe compromiso con el objetivo.
Lo que puede estar ausente es una comprensión compartida de la interdependencia.
Por este motivo, insistir exclusivamente en el objetivo común podría resultar insuficiente para fortalecer el funcionamiento de un equipo.
La cuestión relevante no sería únicamente si todos conocen el resultado que deben alcanzar, sino si comprenden de qué manera sus decisiones afectan al trabajo de los demás y cómo las contribuciones de las distintas funciones se integran en ese resultado.
El efecto de los problemas compartidos
Durante algunas de las dinámicas realizadas en nuestras últimas formaciones hemos observado un fenómeno especialmente interesante.
Cuando los participantes dejan temporalmente sus funciones habituales y deben enfrentarse a una tarea cuya resolución depende necesariamente de la colaboración, la interacción tiende a modificarse.
Personas que previamente defendían posiciones vinculadas a su función comienzan a intercambiar propuestas, contrastar alternativas, escuchar argumentos y tomar decisiones conjuntamente.
Las diferencias no desaparecen.
Lo que parece modificarse es el objeto del conflicto.
La tensión deja de estar centrada exclusivamente en las posiciones individuales y comienza a dirigirse hacia la resolución de un problema externo compartido.
Este desplazamiento puede expresarse de forma sencilla como el paso de “yo frente a ti” a “nosotros frente al problema”.
Desde una perspectiva organizacional, el cambio resulta relevante porque permite utilizar las diferencias de criterio como información, en lugar de interpretarlas únicamente como oposición.
Una perspectiva distinta deja de ser necesariamente una amenaza para la propia posición y puede convertirse en una fuente adicional para comprender mejor el problema.
De la diversidad funcional a la fragmentación
La existencia de perspectivas diferentes no debería considerarse, por sí misma, un indicador negativo.
En organizaciones complejas, la especialización hace inevitable —y necesaria— la diversidad de criterios. Las distintas funciones prestan atención a variables diferentes precisamente porque tienen responsabilidades diferentes.
El riesgo aparece cuando esa especialización funcional se transforma en fragmentación psicológica.
Es decir, cuando las personas dejan de interpretar su trabajo como una contribución interdependiente y comienzan a concebirlo principalmente como un espacio que debe ser defendido frente a las demandas del resto de la organización.
Podríamos resumir este fenómeno de la siguiente manera:
el problema no es que existan perspectivas diferentes; el problema aparece cuando cada perspectiva se convierte en una trinchera.
Desde esta perspectiva, la construcción de equipos requeriría algo más que establecer objetivos comunes.
Requeriría crear condiciones en las que las personas puedan comprender las restricciones, responsabilidades y contribuciones de quienes ocupan otras posiciones dentro del sistema.
Implicaciones para el liderazgo y el desarrollo de equipos
Estas observaciones plantean una cuestión relevante para quienes dirigen organizaciones.
Ante problemas de coordinación, quizá no sea suficiente recordar a las personas que “todos persiguen el mismo objetivo”. En determinados contextos, el equipo ya conoce perfectamente ese objetivo.
La intervención podría necesitar dirigirse hacia otro nivel: hacer visible la interdependencia.
Comprender qué ocurre antes y después de la propia intervención. Identificar qué consecuencias generan determinadas decisiones en otras áreas. Reconocer las restricciones bajo las que trabajan los demás. Y disponer de espacios en los que las diferencias puedan discutirse sin que el desacuerdo sea interpretado inmediatamente como falta de compromiso.
Esto también modifica la manera de entender la cohesión.
Un equipo cohesionado no tendría por qué ser aquel en el que existe un elevado nivel de acuerdo, sino aquel capaz de integrar perspectivas diferentes sin que esas diferencias deterioren la percepción de pertenencia al conjunto.
Conclusión
Las experiencias observadas en nuestras últimas formaciones invitan a cuestionar una idea aparentemente intuitiva: que compartir un objetivo convierte automáticamente a un conjunto de profesionales en un equipo.
El objetivo común parece ser una condición importante, pero puede no ser suficiente.
Entre conocer el resultado y sentirse parte de su construcción existe un espacio en el que intervienen la percepción de interdependencia, el reconocimiento de la contribución de los demás y la capacidad para incorporar perspectivas distintas a la propia.
Este espacio merece atención.
Porque una organización puede disponer de profesionales competentes, procesos definidos, indicadores claros y objetivos ampliamente conocidos y, aun así, mantener dinámicas de fragmentación entre sus miembros.
Quizá uno de los indicadores más reveladores aparezca precisamente cuando surge un problema: observar si las personas intentan comprender qué ha ocurrido en el sistema o si su primera necesidad consiste en demostrar que su parte estaba correctamente ejecutada.
La diferencia es pequeña en apariencia, pero relevante desde el punto de vista del funcionamiento colectivo.
Compartir un objetivo no significa compartir una mirada.
