La inteligencia artificial está transformando nuestra manera de trabajar, pero mientras aprendemos a utilizar herramientas cada vez más sofisticadas, quizá deberíamos prestar también atención a algo mucho más cotidiano: cómo nos relacionamos con las personas con las que trabajamos.
La inteligencia artificial ha entrado en nuestras organizaciones a una velocidad difícil de imaginar hace apenas un par de años. Hoy podemos utilizarla para analizar información, preparar reuniones, elaborar documentos, organizar tareas o explorar diferentes alternativas antes de tomar una decisión. Nos está facilitando muchos procesos y, probablemente, todavía estamos lejos de conocer todas sus posibilidades.
Las empresas están dedicando tiempo y recursos a incorporar estas herramientas, y es lógico que lo hagan. La tecnología puede ayudarnos a ser más eficientes, reducir tareas repetitivas y dedicar nuestros esfuerzos a actividades de mayor valor. Sin embargo, en medio de esta transformación, hay una cuestión sobre la que creemos que merece la pena reflexionar: ¿estamos desarrollando nuestras capacidades para relacionarnos con los demás al mismo ritmo que nuestras competencias tecnológicas?
Es una pregunta que surge con frecuencia cuando trabajamos con responsables y equipos de diferentes organizaciones. Nos encontramos con profesionales cada vez más preparados, que disponen de herramientas para comunicarse, compartir información y coordinar sus tareas, pero que siguen teniendo dificultades para abordar determinadas conversaciones, gestionar desacuerdos o colaborar de forma efectiva entre departamentos.
La tecnología ha cambiado mucho nuestra manera de trabajar, pero algunas de las situaciones que más afectan al funcionamiento de los equipos siguen siendo sorprendentemente parecidas a las de hace años. Y es aquí donde adquiere especial relevancia un concepto del que probablemente escucharemos hablar cada vez más: la inteligencia relacional.
La capacidad de relacionarnos también forma parte de nuestro talento
Cuando hablamos de inteligencia relacional nos referimos a la capacidad de comprender cómo nos relacionamos con otras personas y utilizar esa comprensión para construir vínculos profesionales basados en la confianza, el respeto y la colaboración. Está estrechamente relacionada con la inteligencia emocional y las habilidades sociales, aunque incorpora una mirada especialmente interesante, ya que no se centra únicamente en las capacidades individuales, sino también en lo que sucede entre las personas y en cómo esas relaciones influyen en los resultados colectivos.
En el entorno laboral, esta capacidad se manifiesta de muchas maneras. La encontramos en un responsable que sabe escuchar antes de tomar una decisión, en un equipo que consigue abordar sus diferencias sin convertirlas en conflictos personales o en dos departamentos que son capaces de dejar a un lado sus prioridades individuales para encontrar una solución que beneficie al conjunto de la organización.
También aparece en situaciones menos cómodas, como cuando debemos comunicar una decisión impopular, corregir un comportamiento que puede rebasar una línea roja o establecer límites. Porque relacionarse bien no significa evitar los desacuerdos ni intentar que todo el mundo esté satisfecho permanentemente. Significa disponer de recursos para gestionar esas situaciones de manera constructiva, entendiendo las necesidades de los demás sin renunciar a nuestras responsabilidades.
A menudo asociamos estas capacidades a personas con facilidad para comunicarse o que generan confianza de forma espontánea. Sin embargo, la inteligencia relacional no depende únicamente de nuestra personalidad. Podemos desarrollarla, entrenarla y mejorarla a lo largo de nuestra trayectoria profesional, especialmente cuando empezamos a tomar conciencia de cómo nuestros comportamientos influyen en las personas con las que trabajamos.
Lo que descubrimos cuando trabajamos con los equipos
En los proyectos de formación y desarrollo que llevamos a cabo encontramos situaciones que nos ayudan a comprender por qué la inteligencia relacional es tan importante para las organizaciones.
Es habitual trabajar con responsables que conocen perfectamente su actividad, llevan años en la empresa y demuestran un elevado compromiso con los resultados. Son profesionales que resuelven incidencias, atienden urgencias y están acostumbrados a tomar decisiones. Sin embargo, cuando profundizamos en las dificultades que encuentran en su día a día, aparecen cuestiones que tienen poco que ver con sus conocimientos técnicos.
Algunos reconocen que terminan asumiendo tareas que deberían delegar porque consideran que así ayudan a su equipo o porque les resulta más rápido resolverlas personalmente. Otros explican que determinadas conversaciones se van posponiendo hasta que una situación relativamente sencilla acaba convirtiéndose en un problema importante. También encontramos equipos en los que existe una buena relación personal, pero donde cuesta dar feedback, expresar desacuerdos o exigir responsabilidades cuando algo no funciona.
En los proyectos que implican a diferentes departamentos aparece otra dificultad recurrente: cada área conoce sus objetivos y trabaja para alcanzarlos, pero no siempre comprende cómo sus decisiones afectan al resto de la organización. Esto puede provocar tensiones, duplicidades o una sensación de falta de colaboración que termina deteriorando las relaciones entre equipos.
Lo interesante es que, cuando analizamos estas situaciones, no solemos encontrar una falta generalizada de compromiso o de capacidad profesional. En muchos casos, las personas intentan hacer bien su trabajo, pero actúan desde su propia perspectiva, interpretan las decisiones de los demás sin contrastarlas o mantienen formas de relacionarse que se han consolidado con el tiempo.
Por eso, una parte importante de nuestro trabajo consiste en ayudarles a tomar conciencia de estos comportamientos y ofrecerles oportunidades para experimentar otras maneras de actuar. Cuando un manager descubre que, al resolver continuamente los problemas de sus colaboradores, puede estar limitando su autonomía, o cuando dos responsables comprenden que sus desacuerdos tienen más que ver con prioridades diferentes que con una falta de voluntad de colaborar, empiezan a abrirse posibilidades de cambio.
Y esos cambios, aunque a veces parezcan pequeños, tienen un impacto muy directo en el funcionamiento de los equipos.
¿Puede la inteligencia artificial ayudarnos a relacionarnos mejor?
La respuesta es sí, aunque conviene entender hasta dónde puede llegar su aportación.
Hoy podemos recurrir a la inteligencia artificial para preparar una conversación difícil, organizar los argumentos que queremos trasladar a un colaborador o analizar diferentes maneras de comunicar una decisión. También puede ayudarnos a identificar posibles puntos de conflicto, estructurar reuniones o elaborar propuestas que tengan en cuenta diferentes perspectivas.
Todas estas aplicaciones pueden resultar útiles, especialmente para profesionales que necesitan mejorar sus habilidades de comunicación o que se enfrentan a situaciones que no saben muy bien cómo abordar.
Pensemos, por ejemplo, en un responsable que tiene que comunicar a una persona de su equipo que su desempeño no está siendo el esperado. Una herramienta de inteligencia artificial puede ayudarle a preparar el mensaje, ordenar los hechos que quiere compartir y plantear preguntas que faciliten la conversación. Incluso puede servirle para practicar diferentes respuestas antes de mantenerla.
Sin embargo, cuando llegue el momento de sentarse delante de esa persona, tendrá que interpretar lo que está sucediendo, escuchar su punto de vista, gestionar posibles emociones y decidir cómo continuar en función de la respuesta que reciba. La calidad de esa conversación dependerá, en buena medida, de sus capacidades relacionales y de la confianza que haya construido previamente.
Algo parecido sucede en situaciones de cambio organizativo. Podemos disponer de sistemas que faciliten el acceso a la información, expliquen nuevos procedimientos o permitan hacer seguimiento de su implantación. Pero si las personas perciben que sus preocupaciones no se escuchan, que las decisiones se toman sin tener en cuenta su realidad o que existen contradicciones entre los mensajes de la dirección y lo que sucede en el día a día, las dificultades difícilmente desaparecerán únicamente por disponer de mejores herramientas.
Esto no significa que la tecnología tenga un papel secundario. Al contrario, puede ser una gran aliada para mejorar nuestra manera de trabajar y comunicarnos. Lo importante es comprender que facilitar la comunicación no equivale necesariamente a mejorar las relaciones, porque estas también dependen de la confianza, las experiencias compartidas y la manera en que respondemos ante situaciones complejas.
De hecho, a medida que incorporamos herramientas que nos permiten resolver determinadas cuestiones de forma autónoma, quizá sea conveniente prestar atención a un riesgo: acostumbrarnos a buscar respuestas rápidas allí donde sería más útil mantener una conversación con otra persona.
El liderazgo necesita algo más que buenos conocimientos y herramientas
Si hay un colectivo para el que el desarrollo de la inteligencia relacional resulta especialmente relevante es el de los responsables de equipo.
Durante años, muchas personas han accedido a posiciones de liderazgo gracias a su conocimiento técnico, experiencia o capacidad para resolver problemas. Son cualidades valiosas que siguen siendo necesarias, pero que no garantizan por sí solas una buena gestión de personas.
Cuando un profesional pasa a dirigir un equipo, su aportación cambia. Ya no se trata únicamente de hacer bien su trabajo, sino de conseguir que otras personas puedan desarrollar el suyo, asumir responsabilidades, aprender y colaborar para alcanzar objetivos compartidos.
En nuestras formaciones vemos que esta transición no siempre resulta sencilla. La presión de la operativa, las urgencias y la necesidad de obtener resultados inmediatos llevan a muchos managers a continuar actuando como los principales solucionadores de problemas de sus equipos. Dedican buena parte de su jornada a intervenir, supervisar y resolver incidencias, mientras actividades como escuchar, delegar, acompañar o desarrollar a sus colaboradores quedan relegadas a un segundo plano.
El problema es que, cuando esta dinámica se mantiene en el tiempo, puede generar equipos excesivamente dependientes de su responsable y limitar su capacidad para tomar decisiones de forma autónoma.
Desarrollar inteligencia relacional ayuda a revisar estas situaciones porque obliga a prestar atención no solo a lo que hacemos, sino también al efecto que tiene nuestra manera de actuar en los demás. A veces, un responsable necesita aprender a intervenir menos y preguntar más. En otras ocasiones, necesita comprender que ser empático no implica aceptar indefinidamente comportamientos que perjudican al equipo, o que mantener una relación cercana con sus colaboradores no le exime de abordar conversaciones exigentes.
La inteligencia relacional también es fundamental para gestionar las relaciones entre departamentos, especialmente en organizaciones donde los resultados dependen cada vez más de la coordinación entre funciones diferentes. Un buen líder necesita comprender las prioridades de otras áreas, negociar recursos, gestionar expectativas y construir acuerdos incluso cuando existen intereses aparentemente contrapuestos.
A medida que la inteligencia artificial contribuya a automatizar parte de las tareas administrativas, operativas y analíticas, estas responsabilidades relacionadas con las personas pueden adquirir todavía mayor protagonismo. La oportunidad no consiste únicamente en disponer de más tiempo, sino en saber utilizarlo para ejercer un liderazgo de mayor calidad.
La confianza y la colaboración se construyen en el día a día
Uno de los aprendizajes que más se repite cuando trabajamos en proyectos de cultura organizativa es que las relaciones profesionales no se transforman simplemente porque una empresa defina nuevos valores, implante un procedimiento o comunique una nueva manera de trabajar.
Estos elementos son importantes, pero necesitan traducirse en comportamientos que las personas puedan reconocer en su actividad cotidiana.
Una organización puede afirmar que promueve la colaboración, pero si cada departamento toma decisiones sin contar con los demás, el mensaje pierde credibilidad. Puede defender una cultura de aprendizaje, pero si los errores se utilizan para buscar culpables en lugar de comprender sus causas, difícilmente conseguirá que las personas compartan sus dificultades. También puede insistir en la importancia de la confianza, aunque sus responsables no dispongan de espacios para escuchar a sus equipos o hacer seguimiento de los compromisos adquiridos.
Por eso, cuando trabajamos sobre cultura y liderazgo, intentamos llevar las grandes declaraciones a situaciones concretas. Nos interesa saber qué sucede cuando aparece un problema que afecta a varios departamentos, cómo se responde ante una equivocación o qué hace un responsable cuando detecta que alguien de su equipo está teniendo dificultades.
Son momentos que permiten observar cómo funciona realmente una organización y hasta qué punto sus valores se reflejan en la manera de relacionarse.
La inteligencia relacional tiene mucho que aportar en este terreno porque nos ayuda a comprender que los resultados no dependen exclusivamente de las capacidades individuales, sino también de la calidad de las interacciones que mantenemos. Y aunque una buena relación no elimina automáticamente los problemas de coordinación o de desempeño, sí facilita que podamos abordarlos de una manera más abierta y constructiva.
Un aprendizaje que necesita práctica y continuidad
Si consideramos que la inteligencia relacional será una capacidad cada vez más importante para el futuro del trabajo, las organizaciones deberían preguntarse cómo están contribuyendo a desarrollarla.
No se trata necesariamente de incorporar más horas de formación ni de añadir nuevos conceptos a los programas de liderazgo. El reto está en diseñar experiencias de aprendizaje que permitan a las personas reconocer sus comportamientos habituales, experimentar alternativas y trasladar lo aprendido a su realidad profesional.
En una formación sobre comunicación, por ejemplo, podemos explicar qué significa escuchar activamente y presentar diferentes técnicas para hacerlo. Pero el aprendizaje resulta mucho más significativo cuando un participante practica una conversación, descubre que interrumpe constantemente o comprueba que sus preguntas están orientadas a confirmar lo que ya piensa en lugar de comprender realmente a su interlocutor.
Lo mismo sucede cuando trabajamos la delegación, la coordinación entre departamentos o la gestión de conflictos. Las dinámicas, las simulaciones y el análisis de situaciones reales permiten que afloren comportamientos que difícilmente aparecerían en una explicación teórica.
En ocasiones, el punto de partida de un cambio es tan sencillo como escuchar a un participante reconocer que lleva años haciendo algo de una determinada manera sin haberse planteado sus consecuencias. A partir de ahí podemos acompañarle para que pruebe otras formas de actuar, observe sus resultados y vaya incorporando nuevos hábitos.
Desde nuestra experiencia, este enfoque tiene especial sentido cuando la formación no se plantea como una acción aislada, sino como parte de un proceso de desarrollo que incluye reflexión, aplicación al puesto y seguimiento. Las habilidades relacionales necesitan ejercitarse en contextos reales, porque es allí donde aparecen las dificultades, las emociones y las tensiones que no siempre podemos reproducir en un aula.
El futuro del trabajo también depende de cómo nos relacionamos
No creemos que exista una competencia entre inteligencia artificial e inteligencia relacional. De hecho, probablemente una de las mayores oportunidades para las organizaciones esté en aprender a combinar ambas.
La inteligencia artificial puede ayudarnos a procesar grandes cantidades de información, encontrar alternativas, automatizar tareas y disponer de mejores recursos para tomar decisiones. La inteligencia relacional, por su parte, nos permite comprender cómo esas decisiones afectan a las personas, gestionar intereses diferentes, generar confianza y conseguir que los equipos trabajen de forma coordinada.
Son capacidades distintas que pueden complementarse y reforzarse mutuamente.
En Deor Formación entendemos que el desarrollo de las personas debe acompañar la evolución de las organizaciones. Por eso, más allá de transmitir conocimientos, nos interesa ayudar a los profesionales a revisar cómo actúan en su día a día y qué pueden hacer de manera diferente para mejorar su relación con los demás y contribuir al funcionamiento de sus equipos.
En un momento en el que las empresas están dedicando importantes esfuerzos a incorporar nuevas tecnologías, también sería conveniente revisar cuánto espacio estamos reservando al desarrollo de aquellas capacidades que facilitan el trabajo conjunto.
Seguiremos necesitando profesionales capaces de analizar información y utilizar nuevas herramientas, pero también responsables que sepan escuchar, equipos que puedan abordar sus desacuerdos, departamentos que colaboren y organizaciones donde las personas se sientan capaces de participar, asumir responsabilidades y aprender de sus errores.
Porque, al final, la inteligencia artificial puede cambiar profundamente la manera en que realizamos nuestro trabajo, pero la calidad de las relaciones profesionales seguirá influyendo en cómo tomamos decisiones, afrontamos los cambios y conseguimos resultados.
Quizá el verdadero reto no sea únicamente conseguir organizaciones más inteligentes desde el punto de vista tecnológico, sino aprovechar esa transformación para construir también organizaciones donde las personas trabajen mejor juntas.
