Hay algo que, después de años trabajando con organizaciones y acompañando a equipos, cada vez tenemos más presente: no siempre existe una relación directa entre la formación que una empresa solicita y aquello que realmente necesita mejorar.
No porque la petición esté equivocada, sino porque muchas veces parte de lo que resulta más visible. Un equipo que no alcanza determinados objetivos, responsables que tienen dificultades para coordinarse, departamentos que no terminan de trabajar de manera conjunta o profesionales que parecen necesitar nuevas herramientas para afrontar su día a día.
Son situaciones habituales en cualquier organización. Y es lógico que, ante ellas, surja la necesidad de formar a las personas. Sin embargo, cuando empezamos a profundizar en lo que está ocurriendo, descubrimos que las causas no siempre son tan evidentes como parecían al principio.
A veces, detrás de una dificultad para organizar el trabajo encontramos problemas para establecer prioridades compartidas. Detrás de una aparente falta de iniciativa puede existir un entorno donde las decisiones se concentran en pocas personas. O detrás de determinados problemas de comunicación encontramos responsabilidades poco claras, expectativas que nunca se han puesto en común o maneras distintas de interpretar lo que significa colaborar.
Y entonces la conversación cambia.
Ya no hablamos únicamente de lo que las personas deberían aprender, sino de qué está condicionando su manera de trabajar y qué tendría que suceder para que pudieran hacerlo de otra forma.
Esa es, para nosotros, la verdadera esencia de una buena detección de necesidades formativas.
Durante mucho tiempo, la planificación de la formación ha estado muy vinculada a la identificación de competencias, la elaboración de catálogos y la programación de acciones de desarrollo. Son herramientas útiles y necesarias, especialmente en organizaciones con estructuras complejas y equipos numerosos. Pero existe el riesgo de que el proceso se convierta en un ejercicio de selección de contenidos antes de haber comprendido suficientemente el problema que queremos resolver.
Y una formación puede estar perfectamente diseñada, contar con excelentes profesionales, generar una experiencia muy positiva entre los participantes y, aun así, no conseguir el impacto esperado.
No necesariamente porque haya fallado la metodología o porque las personas no se hayan implicado. Puede ocurrir, sencillamente, porque hemos trabajado sobre los síntomas sin haber profundizado en sus causas.
Por eso consideramos tan importantes las conversaciones que mantenemos con las organizaciones antes de diseñar cualquier intervención. Escuchar qué preocupa a la dirección, contrastarlo con la visión de los responsables, entender cómo se toman las decisiones, qué situaciones se repiten y qué comportamientos están dificultando los resultados aporta una información que difícilmente obtendremos limitándonos a preguntar qué cursos se quieren realizar.
También conviene preguntarse qué se ha intentado hasta ahora, qué ha funcionado, qué sigue sin cambiar y, especialmente, qué esperamos observar de manera diferente después de la formación.
Esta última cuestión nos parece fundamental, porque obliga a concretar expectativas que muchas veces se expresan de forma demasiado general. Queremos mejorar la comunicación, fomentar el compromiso, potenciar el liderazgo o conseguir equipos más autónomos. Son objetivos legítimos, pero necesitan traducirse en situaciones y comportamientos observables para que podamos diseñar una intervención útil y, posteriormente, valorar sus resultados.
¿Qué debería empezar a hacer un responsable que hoy no está haciendo? ¿Qué decisiones tendrían que tomarse de otra manera? ¿Qué conversaciones deberían producirse con mayor frecuencia? ¿Qué problemas deberían dejar de repetirse?
Cuando conseguimos responder a estas preguntas, el diseño de la formación empieza a adquirir un sentido diferente. Ya no se trata de desarrollar contenidos alrededor de una competencia, sino de construir experiencias de aprendizaje que ayuden a las personas a reconocer sus patrones habituales, cuestionarlos y encontrar maneras más eficaces de actuar.
Y aquí aparece otra cuestión que consideramos especialmente importante: no todo lo que necesita mejorar una organización es una necesidad de formación.
En ocasiones, las personas disponen de los conocimientos y capacidades necesarias, pero trabajan en un contexto que dificulta ponerlos en práctica. Puede haber prioridades contradictorias, falta de claridad en las responsabilidades, decisiones excesivamente centralizadas o formas de gestión que, sin pretenderlo, refuerzan precisamente los comportamientos que se quieren cambiar.
Podemos enseñar nuevas maneras de trabajar, pero si las condiciones que rodean a las personas continúan siendo las mismas, es probable que muchas terminen recuperando sus hábitos anteriores.
Esto no significa que la formación no sea útil. Significa que debemos entender sus posibilidades y también sus límites.
De hecho, la investigación sobre transferencia del aprendizaje lleva años destacando la influencia que tienen el entorno de trabajo, el apoyo de los responsables y las oportunidades de aplicación en los resultados de una acción formativa. Aprender algo durante una sesión no garantiza que después podamos, queramos o encontremos las condiciones necesarias para aplicarlo.
Por eso, una buena detección de necesidades debería ayudarnos también a identificar qué aspectos dependen del desarrollo individual y cuáles requieren una actuación más amplia por parte de la organización.
Creo que esta distinción es una de las mayores aportaciones que podemos hacer quienes nos dedicamos a la consultoría y al desarrollo de personas. Nuestro trabajo no debería limitarse a responder a una petición con un programa formativo. También implica contrastar esa petición, hacer preguntas que quizá no se habían planteado y ayudar a identificar qué tipo de intervención tiene más posibilidades de producir el cambio deseado.
En ocasiones, la respuesta será una formación. En otras, será necesario acompañarla de seguimiento, cambios en determinadas dinámicas de trabajo, una mayor implicación de los responsables o acuerdos que faciliten trasladar el aprendizaje al día a día.
Y en algunos casos, probablemente, lo más útil será abordar primero cuestiones organizativas que ninguna formación puede resolver por sí sola.
Hay otra reflexión que me parece importante. En el ámbito de la formación solemos dedicar muchos esfuerzos a evaluar la satisfacción de los participantes. Queremos saber si los contenidos han resultado interesantes, si la metodología ha funcionado o si las expectativas se han cumplido. Todo ello aporta información, pero nos dice relativamente poco sobre lo que ocurre cuando las personas regresan a sus puestos de trabajo.
Una formación puede recibir valoraciones excelentes y no generar cambios significativos. Del mismo modo, una experiencia que cuestione determinadas maneras de actuar puede resultar incómoda en algunos momentos y, sin embargo, abrir conversaciones que antes no se estaban produciendo.
Por eso nos parece necesario ampliar la mirada y preguntarnos qué sucede semanas o meses después. Si las personas han incorporado nuevas formas de actuar, si los responsables están facilitando esos cambios y si la organización está percibiendo alguna mejora en aquello que motivó inicialmente la intervención.
No siempre será fácil medirlo y, desde luego, no todos los resultados pueden atribuirse exclusivamente a una formación. Pero definir desde el principio qué queremos conseguir nos permite hacer un seguimiento mucho más útil que limitar la evaluación al último día del curso.
Después de muchos años trabajando con empresas, seguimos dando una enorme importancia al diseño de las experiencias formativas. A que sean participativas, prácticas, exigentes y conectadas con situaciones reales. Pero cada vez estamos más convencidos de que su verdadero valor depende, en gran medida, del trabajo que hacemos antes y después.
Antes, para comprender bien la necesidad y no quedarnos únicamente con su primera formulación. Después, para facilitar que lo aprendido encuentre espacio en la realidad cotidiana y no se quede en una buena experiencia de aula.
Quizá deberíamos dejar de entender la detección de necesidades como un trámite previo a la elaboración del plan de formación y empezar a considerarla una parte esencial del propio proceso de desarrollo organizativo.
Porque detectar bien no es recopilar una lista de cursos. Es escuchar, analizar, contrastar, comprender las causas y decidir dónde tiene sentido intervenir.
Y también es tener la capacidad de decir que, en determinados momentos, la solución no pasa por formar más, sino por cambiar algo en la manera de trabajar.
La calidad de una formación empieza mucho antes de que los participantes entren en el aula. Empieza cuando somos capaces de comprender qué necesita realmente cambiar y por qué todavía no está sucediendo.
Tal vez, la próxima vez que una organización se plantee su plan formativo, merezca la pena dedicar un poco más de tiempo a una pregunta previa:
¿Qué necesitamos que cambie en la manera de trabajar y qué está impidiendo que ese cambio se produzca?
La respuesta puede ser mucho más valiosa que cualquier catálogo de formación.
